Därför misslyckas en extern VD ofta i entreprenörsföretag

Många entreprenörer får rådet att anställa en extern VD när företaget växer. I teorin låter det bra, men verkligheten visar att det nästan alltid misslyckas. Förklaringen är relativt enkel. Lösningen är tyvärr lite mer komplicerad.

Jag har i tidigare blogginlägg tagit upp den här frågeställningen och här utvecklar jag resonemanget utifrån en egen modell. Den är skapad utifrån de många erfarenheter jag har av externa VD:ar, både från företag där jag själv varit engagerad och från samtal med entreprenörskollegor som upplevt motsvarande problem.

Modell för att rekrytera extern VD

Modellen på bilden är naturligtvis grovt generaliserande, men jag upplever ändå att den på ett tydligt sätt illustrerar dels de problem entreprenören står inför om man har bestämt sig att anställa en VD, dels de vanligaste misstag man gör i rekryteringen.

På den horisontella axeln beskrivs två arketyper av chefer, den Entreprenöriella chefen och Tjänstemannachefen. Här finns inga värderingar att den ena skulle vara bättre än den andra, utan enbart att de är olika. På den vertikala axeln beskrivs generell skicklighet i att leda och utveckla ett företag. Beroende på om man är entreprenörstypen eller tjänstemannatypen, så har man olika styrkor respektive svagheter. Detta beskrivs i de fyra hörnen av modellen.

Entreprenörschefen är visionär, kreativ och handlingskraftig. Detta innebär dock nästan alltid ett väldigt händelsestyrt ledarskap där prioriteringar ändras från dag till dag och lite mer långsiktig planering ofta saknas. Det är svårt för medarbetarna att se någon röd tråd. Å andra sidan uppvisar de skickliga entreprenörerna nästan alltid en multifunktionell kompetens som till stor del kompenserar för detta. Man är helt enkelt mindre beroende av att organisera, delegera och planera andra chefer, då man klarar av att själv ta ansvar för en rad viktiga funktioner, så som t ex försäljning, produktutveckling, rekrytering.

Tjänstemannachefen är tvärtom ofta mycket dålig på att själv hantera och leda operativt arbete. De brukar maximalt vara operativt skickliga inom ett område. I takt med stigande generell skicklighet i att leda och utveckla företag kompenserar de för detta genom en hög strategisk förmåga och både färdighet och auktoritet att leda en grupp kompetenta chefer mot ett gemensamt mål. Detta är egenskaper som kommer mer tillrätta i ett större företag.

Alla chefer kan placeras in någonstans i modellen. Det blåa området illustrerar vilka chefer som normalt är möjliga att attrahera som VD i ett mindre företag. De som befinner sig till vänster om det blåa området har ett så stort intresse och/eller fallenhet för entreprenörskap att de aldrig skulle låta sig anställas. De är hellre chefer i sina egna företag. Till höger har cheferna istället ett så stort behov av och/eller kompetens om strukturer, strategier och organisation att de aldrig skulle ta anställning i ett mindre entreprenörsföretag. Högst upp finns stjärnorna. De allra största är de i mitten, de som både kan vara entreprenörer och storföretagschefer. De är ofta dessa som bygger de mest framgångsrika företagen, då de kan växla från att vara extremt entreprenöriella i uppstartsfasen och sedan successivt jobba alltmer strategiskt och strukturerat i takt med att företaget växer (utan att tappa entreprenörsandan) Bertil Hult på EF och Johan Skarborg, grundare och VD på Academic Work är ett par exempel på sådana ”superentreprenörer”.

Ett moment 22 man helst förnekar

Jag vill inte krossa några drömmar, MEN… faktum är att, med ett mycket litet antal undantag, så finns det få exempel på riktigt framgångsrika företag där inte entreprenören själv först lyckas ta bolaget till en omsättning på upp mot 100 mkr innan VD-rollen har överlämnats. Det innebär alltså att den entreprenör som inte är tillräckligt skicklig att leda och vidarrutveckla sitt eget bolag med 20-30 anställda knappast kommer att kunna lösa detta genom att anställa en extern VD, åtminstone inte om syftet är att bolaget ska fortsätta växa. Anledningen är enkel: ett mindre företag klarar varken att attrahera eller finansiera en tillräckligt duktig VD och i de fall man gör det, så visar det sig ofta att bolaget fortfarande befinner sig i en fas där det entreprenöriella ledarskapet är så viktigt att många skickliga externa VD:ar ändå misslyckas eftersom de besitter fel typ av skicklighet.

De vanligaste misstagen när man rekryterar VD

Utifrån min modell kan man beskriva flera olika typer av misstag som entreprenörer gör när de väl har fattat beslutet att anställa en VD.

• Det absolut vanligaste är att tillsätta en person inom område A (den röda cirkeln nere till höger i modellen). Man vill hitta en person som tar hand om allt det där man upplever att man själv är dålig på. Någon som gillar administration, ekonomi, HR och som kan sätta upp alla de där strukturerna som man hört ska lösa det mesta. Tanken är god, men resultatet blir nästan alltid följande: De tjänstemannachefer som är tillräckligt skickliga kommer sällan i spel. Entreprenören (som ofta är dålig på att rekrytera) har svårt att avgöra vem som är tillräckligt skicklig och så anställer man en VD som helt enkelt är för dålig i det operativa ledarskapet. I en kultur där alla är vana vid ett handlingsorienterat ledarskap tappar denna person snabbt i auktoritet och lösningen blir att börja anställa funktionella chefer mellan sig och den operativa personalen. Samtidigt som detta sker börjar den otålige entreprenören runda sin VD och så skapas två parallella organisationer. En arbetande organisation, bestående av entreprenören och hens ursprungliga team samt en administrerande organisationen bestående av VD och hens rekryterade mellanchefer.
• En annan typ av misstag är att man rekryterar en person i område B. Detta sker ofta i ett ännu tidigare stadie när entreprenören ännu inte insett behovet av strukturer, utan vill tillsätta en VD av andra skäl, t ex jobba lite mindre, fokusera på affärsutveckling eller dra igång nya bolag. Då söker entreprenören ofta en likasinnad person. Dock kommer det vara svårt att hitta en riktigt skicklig entreprenöriell chef, då dessa hellre startar eget bolag. Resultatet blir i dessa fall att man anställer en person som har samma egenskaper som entreprenören själv, bara lite sämre och med lite mindre egna ekonomiska incitament att jobba stenhårt. Detta är knappast något som tar företaget vidare.
• Slutligen kan man hamna i problem även om man skulle lyckas attrahera en riktigt kompetent chef i område C. Problemet i detta fall är att organisationen inte är mogen för den typen av ledarskap. Även om man får in en riktigt skicklig VD som kan utarbeta en tydlig strategi och rekrytera och leda duktiga chefer som kan operationalisera strategin, så är det risk att det är för tidigt. I de fall då bolaget kommit in i en fas då detta är helt rätt, kan det ändå falla på att entreprenören helt enkelt inte känner igen sig i sitt eget företag och att det uppstår för stora spänningar mellan VD och entreprenören och att detta till slut innebär att VD inte vill/får vara kvar.

Jag kan tyvärr vittna om flera exempel på vart och ett av dessa misstag än jag kan peka på lyckade VD-rekryteringar. De entreprenörsföretag som faktiskt har lyckats ta in en extern VD är ofta lite större (runt 100 mkr eller större) och det beror på att då går det att attrahera chefer längre upp till höger i modellen och då är företaget (och entreprenören) också moget för den typ av VD.

Tips om hur man kan undvika misstagen

Går det då att undvika misstagen ovan? Jag tror tyvärr att väntevärdet på varje VD-rekrytering i ett mindre bolag är att den kommer att misslyckas. Utifrån denna utgångspunkt ger jag lite blandade tips:

1. Ompröva tillväxt som främsta mål

Kom ihåg att det som gör ledarskapet allra svårast i ett mindre företag är ambitionen att växa. Att kraftigt öka omsättningen och samtidigt hålla kunder och medarbetare nöjda och dessutom göra en rimlig vinst är extremt svårt. Om man som entreprenör omsätter 10, 20, 30 mkr och upplever att man inte riktigt klarar av VD-skapet, så kan det vara värt att fundera på vad som skulle hända om man istället fokuserade på lönsamheten och kanske t o m drog ner lite på omsättningen för att slippa lägga för mycket fokus på att jaga nya kunder och rekrytera nya medarbetare. Om detta innebär att man bättre skulle klara VD-skapet, så är det ofta en bättre lösning än att chansa på en extern VD som ska driva tillväxt. Det resulterar alltför ofta i några förlusttyngda år innan VD får sluta.

2. Rekrytera en vice VD istället

Det är betydligt enklare att hitta en vice VD, en COO, en CFO eller annan typ av senior resurs som kan komplettera entreprenören än att rekrytera en VD som fullt ut ska ersätta entreprenören. I bästa fall kan den personen längs resans gång utvecklas till en VD-kandidat.

3. Hitta en entreprenörskollega

Många entreprenörer som lyckas driva upp sitt företag till 100 mkr, gör det därför att de inte är ensamma. Faktum är att de allra flesta framgångsrika entreprenörsföretag har flera medgrundare som delar på ansvaret. Är man ensam som entreprenör, så kan en lösning vara att hitta en medentreprenör. Det kan man antingen göra genom att hitta en yngre person med entreprenörsprofil, men som av olika skäl inte tagit steget till att starta eget ännu eller så kan man leta efter ett företag i motsvarande storlek att gå ihop med. Då blir huvudskälet för samgåendet att stärka ledarskapet i bolaget, men givetvis måste det också finnas en logik när det gäller kunder och produkter.

4. Var extremt noga med att hitta rätt VD

Om man prövat alternativen ovan och ändå landar i att anställa en VD, så måste man vara extremt noga med vilken typ av person man rekryterar. Det måste vara en person som passar in i den gröna triangeln i modellen. Det innebär att man inte får göra avkall på följande två faktorer; (I) Personen måste ha både entreprenöriella egenskaper och mer strukturella/strategiska egenskaper; (II) Personen måste ha en hög allmän nivå när det gäller förmågan att leda/utveckla företag. Det positiva är att dessa två saker hänger ihop (därav triangelformen i modellen). Ju mer ”mittemellan” entreprenör och tjänstemannachef en person är, desto större chans att attrahera en riktigt kompetent person. Det beror på att personer med den kombinationen känner sig lockade av en entreprenöriell kultur, men aldrig själv skulle ta steget och starta något från grunden. En VD-roll i ett entreprenörsföretag kan för en sådan person vara så attraktivt att de kan vara beredda att gå ner i lön från ett chefsjobb i ett större företag, i synnerhet om man erbjuder möjlighet till delägarskap i ett senare skede.

MEN, kom ihåg! Om du tar in en extern VD, så måste hen också få fullständiga mandat att agera VD. Om du verkligen hittar rätt person, så kommer hen inte acceptera att ha en ägare som är inne och petar i detaljer.

Läs mer om detta i min tidigare bloggpost om Extern VD i entreprenörsföretag

Tillbaka