Möjligheterna blir ofta entreprenörens största problem

När problemen hopar sig och intäkterna sjunker, klarar många entreprenörer att agera rationellt och fokuserat. När möjligheterna blir för många, blottläggs däremot ofta entreprenörens svagheter: Hen tappar fokus, brister i att göra tydliga prioriteringar och misslyckas med att hålla fast vid en beslutad strategi.

Strategin att göra allt åt alla, med individuella anpassningar, helst omedelbart och i värsta fall till rabatterat pris, kan möjligen rekommenderas i uppstarten av ett företag. Då har man vanligtvis inte råd att vara allt för selektiv, man behöver alla intäkter och dessutom kan det vara klokt att pröva sig fram för att se var man kan skapa en hållbar och skalbar affär. Tyvärr är det många entreprenörer som aldrig riktigt lämnar den strategin och ju större företaget blir, desto viktigare blir det att fokusera sin affärsidé, målgrupp och produktutbud till de områdena där man faktiskt har en möjlighet att långsiktigt skapa ett större värde än konkurrenterna och där det finns en tillräcklig marknad för att man ska nå sina mål.

När jag ser tillbaka på mina drygt 20 år som verksam i en rad växande företag och samtidigt funderar kring de utmaningar jag pratat med andra entreprenörer om, så framkommer en intressant och lite paradoxal bild:

• I dåliga tider läggs grunden för framtida framgångar
• I bra tider läggs grunden för framtida misslyckande

 

I dåliga tider läggs grunden för framtida framgångar

I de flesta ägarledda företag är vägen mellan å ena sidan tappade kunder, minskad försäljning och sänkt lönsamhet och å andra sidan och en begynnande krismedvetenhet relativ kort. Man kan ibland kanske önska sig att man var ännu snabbare på att se tidiga signaler, men jämfört med större företag, utan en tydlig majoritetsägare, så har entreprenörer förhållandevis korta ledtider mellan problem, insikt, beslut och handling.

Hur man vid motgång ännu snabbare kan komma till insikt, handling och beslut är något som kanske kan bli en egen bloggpost i framtiden, men just nu nöjer jag mig med att konstatera att de flesta entreprenörer agerar snabbt när problemen kommer. Närheten till den egna plånboken gör att man knappast tvekar inför att skära kostnader. Då detta är en smärtsam och svår process, sker det ofta på ett ganska överlagt sätt. Inte sällan passar man på att göra sig av med kostnader som i efterhand visar sig ha varit helt onödiga. Man tvingar sig också att lägga ett antal utvecklingsprojekt på hyllan och lyckas på så sätt med ett enda snabbt beslut frigöra både tid och kostnader från en dag till en annan. Ofta med förvånansvärt liten negativ effekt.

Kort sagt tvingas entreprenören att bli mer fokuserad och mer rationell. Det är också (enbart?) i dessa situationer som entreprenören fullt ut lyssnar på styrelsen. Att nå konsensus bland ägare, styrelse och ledning kan ofta vara förvånansvärt enkelt i motgång. Resultatet blir en slimmad organisation, en begränsad utveckling, en ökad fokus på ”more of the same”, en tydligare kostnadsmedvetenhet och paradoxalt nog också mer motiverade medarbetare.

När företaget sedan med ett tydligare fokus lyckas vända omsättningen, så blir det mer kvar på sista raden än före krisen.

Så här långt är resonemanget kanske ganska självklart och många känner nog igen sig.

 

I bra tider läggs grunden för framtida misslyckande

Det är nu det blir lite mer kontroversiellt. I synnerhet som mitt resonemang har väldigt lite att göra med det ”fat-and-lazy”-tillstånd som kan drabba större företag när de blir framgångsrika. Självklart finns det även entreprenörer som kan drabbas av detta, men de är förhållandevis få.

Nej, jag ser ett helt annat problem!

Det som gör att vissa människor tar steget att starta företag, är en unik förmåga att se möjligheter och förstå ungefär hur man kan ta tillvara på dem. Det är med visioner, energi, mod och handling som företag startas – inte med strategier och excelark. Problemet är att när företagen växer, ökar emellertid behovet av strategier och excelark. Förklaringen till det är att ju längre än entreprenör får agera fritt, desto fler möjligheter kommer att dyka upp. Samtidigt som möjligheterna tillsynes är obegränsade, så är resurserna inte tillräckliga att tillvarata alla. Om man spetsar till det, så har man då två alternativ: (I) Försöka hinna med så många möjligheter som möjligt genom att fördela resurserna på många marknader, kunder, tjänster, projekt etc eller (II) Fokusera de begränsade resurser man har på de möjligheter där man har störst chans att lyckas bli långsiktigt lönsam. Det är där tydliga strategier baserade på ordentliga ekonomiska beslutsunderlag blir viktigt.

Problemet är att: Ju bättre företaget går och ju större resurser man har i form av en stark ekonomi och en växande organisation, desto mindre orsak (i entreprenörens ögon) att tvingas prioritera och fokusera. Detta skapar flera problem:

• Kostnaderna börjar plötsligt öka snabbare än intäkterna.
• Man slutar att jobba igenom varje offert, kundrelation och nylansering. Om man misslyckas med en, så finns det ju så många andra…
• Man slutar att lyssna på styrelsen och följa affärsplanen.
• Både kärnkompetens och varumärke börjar spreta och riskerar till slut att urholkas.
• Man får en företagskultur som föder både slöseri och slöhet.

Sedan räcker det med ett par tappade kunder eller nyckelmedarbetare eller en nylansering eller prissänkning från konkurrenterna, så är man riktigt illa ute.

 

När det går som bäst – är behovet av strategi och styrning som störst

Här följer några tips om hur man kan undvika att möjligheter och framgång lägger grunden för framtida misslyckande:

1. Var medveten om problemställningen ovan och prata om det i styrelsen och ledningen – även när det går bra.
2. Säkerställ att det i en uppgång finns en ”karenstid” från det att intäkterna ökar tills dess att kostnaderna tillåts gå upp. Besluta inte om ökade kostnader enbart baserat på prognoser om ökade intäkter. Detta gäller främst i företag där intäkterna går upp och ner över tiden, snarare än bolag med stabil tillväxt, där det ibland kan vara nödvändigt att ta kostnader före intäkter.
3. Säkerställ att varje del i verksamheten är lönsam genom att både kalkyler och rapporter visar på varje kunds, produkts eller avdelningens verkliga lönsamhet. Risken att en lönsam del av verksamheten subventionerar en olönsam är alltid mycket större när företaget går bra.
4. Om ni har många konkurrerande möjligheter till nya produkter/marknader, välj den/de där ni objektivt sett har större förutsättningar än konkurrenterna att lyckas. Strunta i de andra.
5. Utmana varje satsning på en ny produkt/marknad med att fråga vad som skulle hända om ni investerade samma resurser i befintliga produkter/marknader (more of the same).

Med facit i hand, så hade mina bolag sparat åtskilliga miljoner genom åren om vi hade följt råden ovan.

Tillbaka